Lean Model Canvas . Представляем продукт на одной странице

Для тех, кто запускает новые продукты, есть очень полезный инструмент — Lean Model Canvas. Я до него добрался в этом году и уже не раз использовал с друзьями для анализа их продуктов. Никто не жаловался на потраченное время, всем оказалось полезно.

В этом посте я опишу сам инструмент, как я его понимаю, а в следующем — разберу пример. Описываю в первую очередь для себя — чтобы что-то усвоить, надо это не только изучить, но и рассказать минимум 5 людям.

Итак, есть идея продукта, нужно его понять для себя и презентовать для других. Какие инструменты для этого есть?

Самая популярная — это Business Model Canvas, предложенная Остервальдером, стала для многих стандартом де-факто. Однако эта модель больше ориентирована на инвестора. А для собственного понимания продукта есть адаптированная модель — Lean Model Canvas.

Вот о ней и поговорим. Первый вариант модели выглядел так:

Из книги Running Lean, Second Edition.

Но мы пойдем на сайт http://leanstack.com. На нем есть описания, видео-уроки и шаблоны. Можно зарегистрироваться и заполнять модель интерактивно на сайте. Но лучше — распечатать, вооружиться ручками и устроиться поудобнее, чтобы ничего не мешало думать, компьютер в том числе. Сейчас модель уже немного изменилась, плюс автор рекомендует уже несколько другую последовательность заполнения.

Текущей актуальной версией и воспользуемся.

Считаем, что нулевой шаг уже сделан — мы понимаем, какую потребность мы собираемся решать своим продуктом. Теперь идем заполнять табличку.

1. Определяем целевую аудиторию. Кто клиент.

Сначала определяем целевую аудиторию (customer segments). Первое естественное желание заявить: “мой продукт нужен всем”. Увы, это самая распространенная ошибка. Даже если предполагается широкое распространение, с кого то надо начинать. И чем точнее будет выделен сегмент клиентов для продукта, тем лучше удастся понять и решить их проблемы. И тем успешнее будет продукт. Лучше начать с одного сегмента и потом расширить, чем замахнуться на всех и сделать продукт неудобным для всех.

Сразу нужно понять — совпадают или нет два вида клиентов — кто пользуется продуктом (user) и кто за него платит (customer). Допустим, приложение для детей, а платят родители. Если это так, то берем ручки разных цветов и дальше для обоих категорий заполняем пункты разными цветами.

Ок, мы выписали сегменты клиентов. Теперь переходим к нижней части первой ячейки. Early adopters или ранние участники. Это самые важные люди. Это первые пользователи продукта. Те, кто даст первую обратную связь. Их лучше найти сразу. Это уже не абстрактные категории клиентов, а конкретные люди. Они будут первые пробовать еще сырой продукт, а еще лучше — обсудить с ними модель еще до создания продукта.

Еще лучше, если продукт нужен тебе самому. Еще в 90-х я прочитал книгу “Microsoft Secrets”, из которой запомнился принцип — “Eat your own dog food”. Когда ты сам активный пользователь своего продукта, делаешь его удобным для себя, он точно будет удобен как минимум для всех людей, похожих на тебя. В этой статье в разделе 7 приведен интересный пример матрицы манипулирования из книги Нира Эяля “На крючке”. Более широкое описание вариантов, но вывод тот же — лучший вариант — когда разработчик сам пользуется своим продуктом. Если ты сам готов пользоваться продуктом, отлично, пишем себя, друзей и знакомых, будем собирать адекватную обратную связь от них.

2. Какую проблему клиента решаем?

Часто разработчик продукта исходит из того, что он может сделать, какие фичи предложить. Но идти надо с другой стороны. В чем есть проблема клиента, а потом уже — как мы её решаем.

Если не знаем сами — мы ведь на прошлом шаге нашли ранних последователей, идем к ним и обсуждаем.

Если понимаем, что проблемы разных сегментов клиентов отличаются, тогда для каждого сегмента рисуем свою модель. Так будет нагляднее, чем пытаться уместить все вместе. Может оказаться, что и продукты придется делать разные для разных сегментов.

Следующий шаг в этой клетке — существующие альтернативы. Проблема клиента не возникла сейчас. Она уже существует, и значит, как то уже решается. Это значит, что нам придется с этими альтернативами конкурировать, забирать клиентов от них себе. Выписываем своих конкурентов.

3. Источники доходов

Продукт создается не ради реализации идеи, а чтобы заработать денег. Надо понять, как мы собираемся это сделать. Сделать модель и проверить её на реалистичность. Здесь нам поможет сравнение с конкурентами. На предыдущем шаге мы их определили, поэтому можно сравнить и понять, чем наше предложение будет интереснее существующих уже альтернатив.

Опять же, наши идеи можно обсудить с нашими ранними последователями. Готовы ли они будут платить эти суммы за решение своих проблем.

4. Переходим к решению

Наконец сейчас мы доходим до любимой части — что же мы собственно предлагаем. Описываем ключевые возможности своего решения, но с учетом описанных ранее в соседнем пункте проблем. Как именно мы решаем эти проблемы.

5. Уникальное предложение

Исходя из нашего решения, теперь задача сформулировать в одном предложении, максимум 140 символов, в чем уникальность нашего продукта. Чем он отличается от конкурентов. Его ключевое отличие.

После этого, для простоты и удобства, хорошо бы создать краткую и понятную аналогию. Высокоуровневый концепт. Что есть твой продукт. Краткая ассоциация, которую запомнят клиенты.

6. Каналы продаж

Теперь переходим к тому, а как клиенты узнают о новом продукте. И здесь ключевым становится сегментирование клиента и наши ранние последователи.

Какими каналами коммуникации они пользуются? Как принимают решение?

Посмотрим на эту картинку.

Источник

Вряд ли стоит давать рекламу по телевизору для поколений младше Х, деньги будут выброшены на ветер.

7. Ключевые метрики проекта

Любой успех и прогресс надо измерять. Надо сразу определить критерии отслеживания проекта.

Первая ключевая метрика — минимальные критерии успеха. При достижении каких целей мы будем считать проект успешным?

Для создания минимальных критериев мы ставим цели

Также важно что еще мы будем отслеживать. С точки зрения привлечения клиентов тот же показатель роста клиентской базы является более важным, чем роста доходов. Особенно если сравнивать рост клиентской базы с ростом самого рынка. Иначе можно легко демонстрировать высокие показатели на растущем рынке, при этом теряя его долю.

8. Структура затрат

Мы уже определили что создаем, каким образом продвигаем. Теперь можно определить структуру затрат. Здесь можно выделить два блока.

Первоначальные затраты на создание. И регулярные затраты на развитие. Варианты статей расходов

и другие.

Создав и заполнив структуру затрат, можно проанализировать три блока вместе — потоки доходов, структуру затрат и плановые показатели. Коррелируют ли они? Действительно ли при таких затратах и ожидаемых доходах мы выходим на плановые показатели? Какое количество клиентов нам необходимо? Где точка безубыточности?

9. Скрытое преимущество

Мы живем в быстро меняющемся мире. Технологии настолько развиты, что любая вещь очень легко копируется. Если Вы сделаете лучший продукт, что помешает его скопировать за три или шесть месяцев? Лучше сразу подумать о таких мерах защиты. Вариантами могут быть — огромная клиентская база, патенты, лицензии, бренд, высокая стоимость вхождения. Что-то, что не позволит конкурентам быстро повторить достижения.

Это самый сложный пункт. Чаще всего понимаешь, что все можно скопировать и повторить. Надо просто бежать быстрее других, чтобы оставаться впереди.

Резюме

Ash Maurya, автор модели Lean Model Canvas пишет на своем сайте, что его модель можно заполнить за 20 минут. Это лукавство. Даже зная хорошо свой продукт и методологию, пару часов на это уйдет. А для нового продукта собираться командой и устраивать мозговой штурм придется не один раз. Но это того стоит.

Что еще почитать по теме

Если было интересно, то рекомендую следующий список книг в такой последовательности: